知名企业顾问瑞姆．夏兰在《BusinessWeek》杂志谈到官僚文化时，指出官僚体系意味着无论组织手段如何，一定会将组织的工作与职能做出清楚的划分与定义。每一位员工不可能皆能直接向执行长报告事务，所以科层体系便应运而生。在分层负责的架构之下，因为经理人的个性不同，有些经理人喜爱大权一把抓，而有人则偏爱授权。真可谓是青菜箩卜各有所好，也常常使得下属在做事之前一定要先搞懂上司的个性才行。

在公司里即便是执行长也是受雇于董事会，所以公司中上上下下所以有人都受困于官僚体系而痛苦不已。该文中指出在美国约有42%的白领员工曾因恼人的官僚程序而考虑辞职。笔者同时也发现许多的公司希望招募优秀的人才，发挥创意并带领组织走出经营上的困境，但公司又常常设计一些规章或制度来制约这些人才的创意。在该文中瑞姆．夏兰也谈到：

「组织内部的官僚系统往往令员工极端沮丧。我在与这类员工的交谈中发现，他们大体上想知道两件事：他们该怎么做才能协助部属超越官僚，发挥长才？该怎么做才能在推动新构想的过程中，避开官僚挚肘带来的沮丧？」

有一次彼得．圣吉（Peter M. Senge）（简称小彼）与已故的管理学大师彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）（简称大彼）针对管理的问题有了以下的对谈。当时彼得．杜拉克已是一位年事已高的老人了。

小彼问：「大多数的经理人都被问题所扰！」

大彼回答说：「你要学会与问题共同生活，而不是去解决问题。等你到我这个年纪的时候，你的身体就会到处都是问题，如果你不想被问题所扰的话，那你就得躺在棺材里了。」

大彼又接着说：「经理人真正该知道的是，如果没有问题存在，他们也就不能存活了。他们不能老是想着把问题解决掉。」

大彼又说：「你（经理人）不需要解决所有问题，你（经理人）要与问题共存！」

其实这也指出了许多的专业经理人以为身为经理就必需提出自己的构想。瑞姆．夏兰认为这其实是一个错误的观念。夏兰更进一步说明，身为经理的职责不在于提出自己的想法反而应当鼓励团队建立创意。经理人若能每两年提出一次大方向的构想就已经算是很卓越的管理者。让你的团队勤于提出创意的构想，并多多益善。说起来容易，但是执行起来的确是困难重重。要如何做呢？

「因此，你不妨将自己设想为领导着一组创意人的教练。」、「从脑力激荡直到专题研讨会议，你与他们不断互动，讨论他们在市场上注意到什么，从客服人员处听到什么，以及客户本人说些什么。」

「教练」技术就是这位管理大师对付扼杀创意的官僚文化的强效武器。任何一位面对困难做决定时，所谓「当局者迷，旁观者清」。教练便可在教练过程中，运用领航教练的技巧协助被教练者了解及洞察自己决策过程的惯用模式与所导出决策质量的结果，进而找到自己的盲点与瓶颈。反而以新的思维来看待所面对的问题，并能够有效地解决。

教练的功用不在于他人希望你要如何解决问题，而在于被教练者如何以自我启发的力量找到答案。这也是教练型主管所深信的一件事，绝对不同于顾问与谘商师。相信自我并相信你的团队绝对能替公司寻找到极佳的创意。虽然现下深陷于组织效率低落或是公司目标难以达到的困境，可是你知道吗，这时候你就需要一名教练来协助你突破困境了。